柏林近郊的拉特诺市有一家名叫威尔茨气瓶制造有限公司的企业，员工40人，年销售额700万欧元，折合人民币就是7000万元。威尔茨公司的董事长是一位上海人—31岁的蒋洲。从2003年初并购威尔茨至今，已走过4个春夏。
目前中国企业在德国并购比较成功的不会超过10家。威尔茨公司是其中之一。这些企业的成功有五大要素。
- 购并双方相互熟悉；
- 善意收购，德国法律制度比较完善，工会力量非常强大，政府对于就业等问题也非常关注；
- 充分发挥购并双方的优势，相互融合共生共赢；
- 收购方案明确，详细清楚，特别是关于就业；
- 管理到位，一定要有熟悉当地环境和通行规则的人员来管理。
威尔茨是德国最著名的气瓶制造企业，蒋洲也是生产钢气瓶起家，曾是威尔茨的竞争伙伴，互相间非常了解。2003年初，威尔茨公司因投资决策失误无力还贷申请破产。蒋洲抓住机会，实施并购。收购后的威尔茨，是坚持“德国制造”还是“中国制造，德国贴牌”？答案是“德国制造”。威尔茨是家有着80多年历史的老厂，德国企业是以优质制造著称的，而且威尔茨的流水线也是全自动的，速度快，精度高，比国内以手工为主的生产工艺先进多了。企业所有者的变更，并不意味着放弃原有企业的优势，这应该是跨国并购成功的基础之一。
德国工人工资高，企业的生产成本算得过来吗？同样生产钢瓶，德国工人平均月薪2000多欧元，国内工人月薪700元人民币左右。但生产效率完全不同：德国生产一个钢瓶几十秒，国内手工制作至少要花3倍以上时间———德国人工成本高的劣势被高效率生产的优势抵消掉了。而且，德国本土化生产贴近欧美市场，可以降低运输成本，德国高质量的产品，可以省去不少返修成本。综合成本占优，是立足德国的关键。
企业所有者变了，客户会走吗？其实，只要企业名称不变、产品质量不变，客户一般不会轻易改变这种关系。威尔茨易主后，蒋洲所做的主要工作是拜访客户，增进彼此的沟通和了解。目前，威尔茨公司大大小小客户有150多家，其中60%—70%来自德国，还有的来自欧美其他国家，在这些客户中，大客户就有20多家。市场稳定，是跨国并购成功的载体。
威尔茨易主4年，今年才能扭亏，小有盈利。然而，蒋洲认为，最大的收获不是盈利，而是学会一种规范，一种做企业公民的规范。因为德国是一个制度体系非常规范的国家，作为企业主，必须适应这种规范。适应这种规范的过程，也是不断学习、不断付出、不断收获的过程。